Se togli la pressione dell’errore, togli anche la spinta evolutiva.
Per molto tempo abbiamo pensato di aver concepito il modello perfetto.
Io, Andrea e Valeria eravamo l’unico punto di contatto con i clienti.
Tutti gli altri — sviluppatori, grafici, social media manager, web master, copywriter — lavoravano “protetti”.
Niente telefonate.
Niente riunioni tese.
Niente pressione diretta.
Niente interminabili risposte mail.
L’idea era semplice, quanto efficace:
protezione dall’errore, difesa dal conflitto, serenità operativa totale.
Volevamo creare un eden produttivo.
Un posto in cui al centro ci fossero creatività, apprendimento, competenza.
Un posto senza imperativi.
Peccato che fosse una stronzata.
SI-PUÒ-FAREEE!!!
All’inizio il modello ha funzionato.
E abbiamo esclamato: “SI-PUÒ-FAREEE!!!”
O almeno sembrava farlo. La curva di apprendimento era ripida, la qualità promettente, la squadra rilassata. Io e Andrea facevamo da filtro (Valeria si è aggiunta in un secondo momento):
- assorbivamo le tensioni
- traducevamo le richieste
- ripulivamo il rumore
- riportavamo solo ciò che serviva produrre
- gestivamo scadenze (e ritardi)
- consigliavamo le scelte migliori
Il teamsquadra lavorava. In apparenza.
Proprio come in Frankstein Jr non tutto stava andando per il verso giusto. In realtà il #teamsquadra lavorava al minimo sindacale emotivo consentito dal sistema.
E quando si è presentata la necessità di aumentare i volumi, la frequenza di errore — prima stabile — è esplosa. È stato lì che tutto ha iniziato a cedere. Senza accorgercene, avevamo tolto alle persone una cosa fondamentale:
la responsabilità emotiva del risultato.
Se non vedi il cliente quando è deluso, se non senti il peso di una consegna sbagliata, se non vivi il disagio di un silenzio in call, prima o poi inizi a lavorare “quanto basta”.
Succede lentamente:
- Un output meno rifinito.
- Un dettaglio lasciato andare.
- Un “ChatGPT è stato bravissimo, non ho toccato nulla”.
- Un “ci pensiamo domani”.
Avevamo creato una comfort zone troppo comoda per un’azienda che punta a performance elevate. Col tempo era diventata un sofà zone lunga 7 ore e 58 minuti. La nostra si è rivelata una presuntuosa utopia e non poteva sfuggire alla legge di Yerkes-Dodson. Me lo dicevano in facoltà:
“Ame, fidati sempre della U rovesciata ovunque la incontri”. La performance cresce con il giusto livello di pressione: troppo stress distrugge le prestazioni, ma troppo poco stress genera lavoro sciatto, superficiale, fragile.
Il paradosso della protezione
Li avevamo protetti dall’errore e così li avevamo protetti anche dall’urgenza, dalla tensione sana, dalla paura di fare male le proprie cose. Li avevamo protetti dallo sforzo che sviluppa i muscoli del problem solving.
La verità è semplice:
- senza pressione non c’è crescita
- senza esposizione non c’è responsabilità
- senza rischio non c’è identità
- senza resistenza non c’è forza
- senza situazioni problematiche non c’è expertise
- senza Yoko Ono non c’è Imagine
In sintesi: la difficoltà aumenta la perizia.
L’errore è nostro (non del teamsquadra)
Questo è importante dirlo chiaramente: non è stato un errore del teamsquadra. È stato un errore nostro. Abbiamo fallito come management:
- centralizzato troppo
- filtrato troppo
- protetto troppo
- deciso troppo
- campanadivetrizzato troppo
E quando questo succede per un periodo di tempo abbastanza lungo, accade una cosa inevitabile: le persone smettono di sentirsi parte del problema. Se non ti senti parte del problema, non sarai mai parte della soluzione.
In questo mondo, Bruce Wayne avrebbe detto:
“Ma io sono un miliardario, che me ne fotte di Gotham. Uso la Batmobile per fare la spesa”.
Anche qui la scienza era chiarissima. La Responsibility Diffusion Theory spiega che quando la responsabilità è percepita come “di qualcun altro”, l’attenzione crolla. Quando l’errore non è mai tuo, il lavoro non è mai davvero tuo.
Cosa abbiamo capito (tardi, ma in tempo)
Le persone non vanno solo formate. Vanno esposte a:
- clienti difficili
- feedback scomodi
- errori dolorosi
- tensioni reali
- complimenti forzati
- scelte irrazionali
Perché il lavoro non è consegnare output. Non siamo il Just Eat del digitale. Il nostro mestiere è raggiungere gli obiettivi con i partner e reggere il peso delle conseguenze quando non ci riusciamo.
Cosa stiamo facendo ora
Abbiamo ribaltato tutto:
- chi produce, parla anche col cliente
- chi sbaglia, lo sa subito e sa dove intervenire
- chi eccelle, è più sereno
- chi cade, cade davanti a tutti
Non è più comodo. Non è più facile. È azienda al 100%. È vita al 100%. Abbiamo imparato una legge che nessun corso di management dice chiaramente:
Proteggere troppo una squadra è uno dei modi più rapidi per renderla mediocre. Proteggerla troppo è uno dei modi più rapidi per renderla fragile.
Le persone non crescono dove si sentono al sicuro. Crescono dove si sentono necessarie, le avevamo protette, per troppo tempo, dal lavoro stesso.
Gli effetti? Nuovo stile di management, prime dimissioni, che abbiamo accettato. Ovviamente.
Perché l’unica cosa che è da proteggere, alla fine, è solo Workp|pe.
Fonti:
- Mel Brooks, Young Frankenstein, 1974
- DC Comics – Batman universe
- Yerkes, R. M., & Dodson, J. D. (1908). The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology.
- Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology.
- Lennon, J. – Imagine, 1971
